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美的集团方总交流纪要 2017年12月13日

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发表于 2017-12-15 14:07 | 显示全部楼层 |阅读模式

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美的集团方总交流纪要 2017年12月13日
出席人员:方洪波 江鹏
每个月度开例会,需要同声传译。老外定位:研发居多。
Q:首先祝贺方总,美的集团取得这么好的成绩,我们在投资过程中也取得非常丰厚的业绩。我们一直看好中国经济、看好价值投资,看好美的集团、海康威视这样的龙头。我们的规模也上了1000亿。我们美的这一年有哪些改变,有哪些进步,我们希望听您交流。
方总:我大概归纳一下,中国人喜欢每十年、每五年做一个回顾。明年美的创业,我个人五周年。
首先,美的资产结构非常健康,没有任何遗留问题。很多东西我们都做了保守型的处理,我们发出商品未结算可能超过100亿,资产结构、报表质量都非常健康。现在唯一的问题是理财规模太大,当时理财规模370亿,银行表外资产,及时加强,内控、合规、风控体系建立,现在150多亿理财。
其次,企业原有业务、新业务的构建取得了很好成效。以前都靠成本优势,现在完全是自主研发,未来3~5年能否超越、引领现在还打问号,但是我们打下了非常好的基础,相信我们在全球里面都是领先的。
第三,我们新业务的方向、思路清晰。特别是工业自动化,做垂直整合,三大关键部件:伺服电机、系统、减速机都在密切研发中,机器人向一般工业、物流、消费领域布局。美的也有自己的机器人平台,以前是发那科的欧洲总裁,德国人,现在在美的上班。此外,我们对新领域也在关注,(1)锂电池。家电本身也需要大量的锂电池,例如吸尘器。(2)新能源汽车,这一代人身上看到的大产业机会,我们不会做整车,但是一些关键的部件我们可能会切入。(3)现有的一些布局领域,我们也会关注一些心的方向。我们账上现金超过1000亿,因为我们在中国,产业就会很大。战略路径很清晰,原有产业、新兴产业很清楚,内部达成高度一致和共识。愿景我们对外很少多说,我们肯定不会满足现状。
第四,我们内部治理和传承进入了很好的状态。原有的状态没问题,我接手之后,80后上任100亿规模的事业部总经理,未来会有更多年轻人冲上来。我们要引进全世界最优秀的人,在年轻人的培养上也花了很大力气。在美的集团选了30多个85后派向全世界学习,同时在全球引进更多的人才。
Q:过去美的集团效率提升取得了很好的成效,仓储面积、员工数量、现金周期是否还有提升空间?对目前的效率提升是否满意?
方总:2010年提出三大管理主轴:产品领先、效率驱动、全球经营。这个过去取得了非常好的状态,2017年进入佳境。现金周期目前-5天,16全年是0天,目前达成。目前所有的指标都非常好,一系列的都有所体现。2017年存货会有所增加,主要因发出商品未结算。2017年初我们提出更重要的是全价值链卓越运营,我们摸索出一套自己的CDOC工具,现在复制到所有产品上,另外还有平台化,现在所有的产品都在平台上运营。制造系统MBS,所有的工厂都在全面推广。渠道系统一盘货、大物流CCS系统都在优化,非常透明。1~2个月以前我们启动美的数字化2.0,以前推622,以后上游所有的供应商,下游所有的代理商和内部核心的管理、业务流程,24小时在线。所有的流程都不需要人,通过软件自动去处理,这方面的潜力巨大,现金周期很有可能到-10~-15天。
Q:产品力依然是核心,未来是否会进一步加大研发投入?产品领先相对长期,一方面是外观优化,另一发面内在研发需要提升,想听听方总在研发上的布局以及投入?如何考核研发的效率、投入产出?
方总:我们所有的策略中最核心的就是产品领先,这是我们最根本的策略。现在我们已经进入到自主研发、自主创新的阶段。超越是我们的愿景,能否做到可能是3~5年问题。现在我们的投资方向发生了变化。以前我们投入50亿,基本都在厂房上。现在我们没有新增一亩厂房,但是运营效率大幅提升。昨天和洗衣机讨论,以前我们合肥、无锡两个工厂,现在规模翻番,还是这两个工厂,未来仍然不会扩产。
我们要去全世界布局研发,海外有9个,国内有11个,一共有20个研发中心。这两年我们吸引优秀人才容易多了,优秀人才也有集聚效应,现在三星、GE希望来的人很多。中国不仅在顺德,上海、深圳都有研发中心。
第三是思维。什么是好的产品,什么是好的研发。冰箱团队在合肥,不能仅在合肥认为是好产品,而应该是全球都认为是好产品。四级研发体系都是干的实实在在的事情,不同的层级有不同的考核,最高级的三年一考核,一人成本12万美金,顺德、硅谷、深圳等地有70~80人,这些人90%以上是博士,不会浪费自己的青春年华。第二层,整个集团层面的研发,主要是工艺研发,例如我们所有产品的噪音都是全球最低,直接和KPI挂钩。
今年打算投80亿人民币,中央研究院今年投入4亿,明年投入8亿。
Q:空调、冰箱以前产品力偏弱,在研发投入上,现在预计达到什么样的程度?
方总:技术上不输格力和海尔,我们和格力主要差在口碑上,现在在一点点扭转。现在我们的产品技术不比格力差,但是在可靠性、稳定性上还是弱于格力。冰箱里面噪音、能效、制冷技术超过海尔,还是在产品的可靠性、稳定性、一致性上还是弱于海尔。冰箱是完全我们美的自己发展起来的,没有依靠任何的并购,现在我们基本坐稳了老二的位置,把后面的拉开了一些差距。相信我们还需要一些时间,这两个产品都可以赶上。
林总:冰箱空调等都是行业第二,不是行业第一。均价未来是否能赶上竞争对手?
方总:现在我们宁愿不要市场份额,也要提升均价。17年冰箱零售均价提升20~30%,家空提升10%,洗衣机也明显提升,整体产品结构都在提升。小天鹅品牌和海尔品牌的平均单价基本一样。
Q:三大白电后面哪个增速会更快?
方总:年初我们把策略聚焦内生式增长,家空、冰洗、厨房四大事业部,放在第一位的是家空事业部,相信家空未来能有比较大的增长,其次是冰箱、洗衣机。空调国内市场明年目标增长30%,冰洗也是这样的。厨电也提出了很大的目标,目前数量是第一,但是平均单价是别人的一半。
Q:今年空调市场非常强劲,我们内部推行T 3,未来是否坚持,如何优化?
方总:T 3在美的一定会坚持,我们亲身实践,尝到了甜头,未来一定会坚持。我们现在所有的销售公司一点仓库都没有,以前有上百平米,现在我们的货物直接发送至代理商/零售商,整体价值链库存历史最低,库存数量只有去年的1/3,倒逼整体效率提升。现在空调6个工厂,其实可以完全关停一个,未来3~5年完全通过效率提升,不用扩产。我们已经将T 3完全扩展至上游供应商,我们的信息系统是以小时为单位的计算的,供应商送货是按照小时计算的,这是我们一个非常大的竞争优势。我们在效率驱动背景上的卓越运营系统,竞争对手没有3年时间根本赶不上。全年发货周期达到6~8天没有问题。
Q:安得物流对集团的支持?
方总:所有事业部没有物流功能,安得物流也经历了转型,很成功。今年双十一美的家电物流全部切换成安得物流,安得物流各项都排在第一位。
Q:安得和电商结合起来,未来是否明确为一个战略方向?
方总:趋势明确,但还谈不上战略。现在代理商所有的仓库,都是由安得物流统一管理,所有商品所有权转移的业务都是在安得物流上。电商库存也是由安得物流统一管理,现在美的旗舰店仍是通过代理商拿货,现在已经可以实现直接从美的集团商城下单,只是我们处于对线下渠道利益的保护,目前还没有这么做。
Q:T 3提升经销商的盈利能力、周转能力,和竞争对手相比如何?
方总:经销商投入资金大幅减少,他们也尝到了这个甜头。我们在推行过程中,也有一定阻力,原有经销商有自己的仓库、系统,切换到我们的仓库、系统里,成本可能会有所增加。整体经销商接受度很高,美的空调渠道的盈利能力肯定是高于格力,目前格力仍是压货的粗放式管理,美的上来肯定是盈利上来了。海尔今年的渠道盈利有所改善,思路改变,把经销商利益放在很重要的位置。
Q:奥克斯空调电商上的很快,对我们有何影响?
方总:奥克斯前年电商第一,去年我们三家差不多,今年空调电商销售额:我们108亿,格力105亿,奥克斯95亿。我们空调上来了,明年电商目标200亿,对奥克斯会有一定遏制。
Q:厨电均价是竞争对手的一半,美的一直以来主打性价比,您认为未来主要靠主品牌,还是依靠高端品牌推广厨电市场?
方总:厨电美的品牌首要解决的是均价是别人一般的问题,厨电是美的所有产品中,均价相比最低的。厨电产品团队在转型方向上仍然不是很坚定,在美的内部是做的最不好团队。美的在均价提升上有非常好的案例,例如冰洗。16年对冰箱提出了严肃的批评,17年硬上,今年冰箱增长30%,平均单价提升25%,是过去十年冰箱增速最大的。热水器,电热现在平均单价超过海尔,燃热以前是零,现在仅次于万和,价格也上的很好。厨电的当务之急就是烟机,现在我们也有了多品牌布局,东芝全球铺开问题不大,AEG18年6月份会有产品上实,主攻工程渠道,定价非常高,和米勒一个定位。
18年3月份会发布新的高端品牌,假洋鬼子品牌还是要重视。现在产品线都准备好了,产品一致性强,定位高于卡萨帝,人机交互强。在美的会组建独立团队、独立操盘手运作。
Q:美的厨电增速已经很快,您个人还是不太满意,主要通过什么来考核事业部,希望达到什么样的目标?
方总:以前我们很复杂,13年开始比较简单。首先我们有三年战略滚动,在此基础上会有年度经营目标和规划,再次基础上形成预算目标,再在预算的基础上再形成KPI。
收入、税前利润、现金流,三个指标有一个权重,此外有两个指标是一票否决的。品质一票否决,80分以前就是0分;重大危机事件一票否决。其他成本、效率指标不考核,但是作比较。
Q:美的能在多大程度上帮助库卡?是否有重大进展?
方总:整合是世界性难题,磨合也需要3年时间,需要极度的耐心。目前我们介入较深,12个董事会席位,我们占有10个。德国的治理结构比较复杂,工会等比较强势。我们要做的最重要的事情就是中国。中国业务:机器人自动化、智能物流、医疗健康系统,三大块业务都和美的集团有合作,只做中国市场,成立合资公司,库卡成为股东。这样一个框架完成后,整个中国市场的治理、控制权解决了。
Q:伺服、减速机等如何布局?
方总:控制系统库卡比较强,驱动系统收购以色列的公司。把以色列的系统(软件)和我们的电机(硬件)结合起来,伺服系统没有什么问题。剩下来就是最核心的技术——减速机,全球被三家垄断,后续我们还是通过收购。
Q:在工业自动化上,是不是学吉利收购沃尔沃的形式,然后运营独立品牌?
方总:在中国市场,我们提出新的框架,慢慢收购,中国市场我们都放在合资公司做,交易对价等还在谈。这些业务都在谈,安得物流40~50%的业务对外,美云智树基本都是外部业务,我们也是先对内,有体会了再对外。压缩机也是。戴森的高速电机12万转,中国没有别人可以做,东芝有8万转,后来我们就搞了个团队自己做,可以做到14万转。这些东西我们是可以自主研发成功的。
Q:跨国界、跨品牌后,管理主体是否会发生变化?
方总:我始终坚持美的事业部制是根本法宝,是最重要的机制。这么多品类都做到了老二,也是很不容易的,事业部制非常重要。我们要面临新的问题,事业部就是效率,2000多亿后讲求协同。效率和协同互相平衡,例如安得物流,就是一个平台,采购,以前我们只做了钢材,后来做了铜、塑料、芯片等很多,都是统一采购。国外去推广美的品牌,不可能每个事业部去做,肯定需要同一平台。高端品牌,也不可能每个事业部独立推广,也会集结一个平台,独立运营。
Q:管理的边界、细节如何界定?
方总:企业规模增长,边际成本递减。但是随着规模进一步扩大,交易成本也在增加。最佳状态,规模增长,边际成本 交易成本最低。企业实践中也是一个道理,我这大半年来,没有一天不在批评,没有一天是满意的。地球上最伟大的企业GE,今天一样面临着危机。我们一定要避免内部僵化,我们也在推流程再造。以前没有总裁办的概念,现在推出流程中心。
Q:世界属于乐观主义,今年美的业绩好也叠加了很多外部行业补库和内部变革的红利,18年以后地产等驱动力放缓,后续驱动力来源?
方总:首先我们战略肯定不会发生变化,战略布局非常清晰,方向肯定不会改变。今年电商部分产品份额下降,但是平均单价、盈利能力在上升,也是可以忍受的。今年8月以后,需求都在明显下降,特别是终端零售。我们的判断不会改变,美的没有受到影响。我们已经走到了新的轨道上,和行业增长关联度不高。中国有非常大的市场,消费升级的趋势,存量市场很大,产品创新和消费升级温和。强者恒强不以任何人的意志为转移。同样的产品,我们的成本一定是最低的,效率是最高的,现在追求技术也是最先进的。包括吸尘器,以前随便卖一卖,今年成立事业部,三年后我们一定是中国第一,我们的产品一定是超过莱克、科沃斯的,强者恒强的趋势不会改变。
Q:以前享受全产业链垄断,小米等互联网企业的切入?
方总:对小米模式自己也经历了变化的过程,一开始全面拥抱,后来否定了这种模式。这一年来又发生了一些变化,也开始重视生态圈的模式,现在还在观察中。真正我们在产品上的优势还是很明显,做云米的也是美的出去的。后来为何对小米反感,主要是挖我们太多人,甚至挖到了我们事业部的总经理。现在小米进入线下渠道,我们也可以进入线上渠道,非常重视。
Q:美的在中国制造业中最优秀的,很有代表性,很有竞争力,未来在品牌的层面上,美的给消费者的内涵究竟是怎样的?
方总:这个问题也是我们面临的非常严重的问题。品牌老化的现象都很严重,甚至连海尔品牌的1/10都没有。美的一进去就是没有这个气场,现在成立了品牌传播这个一级部门,重新做品牌传播和宣传,彻底从传承模式切换到移动互联的形式。
李总:国际化整合还是遇到一些困难,未来战略部署如何?
方总:整合中遇到的问题都是普遍性的问题,没有特殊的困难。日本人和中国人的思维不一样,一定要在全世界看我们美的。和东芝的整合所有都在可控范围内,明年一定会扭亏,我们对管理层做了彻底的变更。今年做了吸尘器的试点。把东芝纳入整个美的系中考虑。
Q:工业自动化做了很多投入和布局,国内外竞争对手如何判断?
方总:工业自动化中国没有像样的竞争对手,全球的欧洲主要就是西门子等,美国、日本等。未来一个是美的自身自动化改造,一年投入10亿,另外一个就是产业的投入,核心零部件、核心硬件,工业互联网是海尔率先推出了,然后三一重工推出了树根平台,我们不着急推出这个,工业互联网是结合工业、软件集合式、开放式的平台,我们现在有机器人、自动化、数字化、美云智树软件系统,条件比海尔更成熟,未来一旦推出,可以迅速移至到每个企业自身。
Q:公司是不是不知道钱往哪里投?例如新能源汽车,是不是和主业关联度不高?
方总:第一,如果在日本、欧洲我们不会做这些,但是在中国有巨大的市场和想象空间,第二,多元化,发展新产业是对原有产业的转型升级,我们自由现金流很多,不用投入到原产业,原有业务造血能力很强。第三,我们曾经考虑进入电梯、楼宇自动化行业,但是没有合适的标的,后来选择了库卡。我们不是一定要进入锂电池这个领域,而是我们研究了很多方向,未来越来越多的家电产品也需要锂电池产品。17年以来我们对产业的思路更加清晰,我们在研究。中国未来最有空间的产业就是新能源汽车,我们关注汽车电机,已经有空调电机,现在的技术还是有一些不一样。
Q:智能家居这一块的布局?是合作还是竞争?
方总:跟这些肯定是合作的,家电做不了任何平台。我们刚刚在硅谷投资了语音识别的公司。
胡自强:12年加入美的,来美的5年,原来在GE、三星负责研发。原来在洗衣机事业部,后来来美的总部搭建研发投入。
研发支出50亿,占收入的4%、11~12年做转型,如果把产品做好。14年开始建立中央研究院,集团层面建立研发体系,担任集团研发体系管理和研发技术投入。目前已经3年半的时间,在研发上投入了很多钱。4层研发机构,事业部两层,主要做开发(设计等)。我们做的是事业部开发以前的东西。目前,每个团队都有20~30人,专门做前瞻研究。组织上研究、开发分开,两个团队分工明确。开发的人要求执行力强,对创造力要求不高;研究需要更多的思维发散、想象。集团研究院主要负责共性技术,共有14~15个研究领域,跨领域,制冷系统、保温、燃烧,和冰箱、热水、空调相关等,另外比如传感器、AI、数字化应用等。集团层面跨品类的多,投入也很大,内部搭建了比较完善的体系,流程上不断调整技术和产品规划,相应调整我们的产品规划,再通过技术去帮助产品落地。
10%左右的品类是领先,明年希望做到20~30%,3年以后希望做到40~50%。我们一个一个品类去看,高端产品占比多少,均价多少,平台的核心技术是什么,转化的卖点是什么,靠谁来做,什么项目来支撑,整个体系非常完善。
美国硅谷聚焦人工智能、磁悬浮、芯片、传感器等未来技术,在路易威有一个团队,聚焦产品本土化,适应当地本土化消费,基于个性化需求。
海外研发团队的作用:技术研究、产品当地化、产品创新。还有和当地技术的衔接,供应商等,不限于美国,欧洲、亚洲。
核心技术和世界最顶尖的院校有合作,未来5~10年的技术,目前由我们来投入效率不高,希望通过与外部的合作,跟踪外部技术的发展,有利于后续储备相关人才。
人才结构变化很大,70%硕博,很多学术带头人都是海外的顶尖人物,毕业生都是985/211顶尖院校,工资待遇不比海外低。开会的语言都逐步变成英文了。
Q:一直以来认为家电行业技术进步不是非常快的行业,技术路径上没有特别大的变化。美的这么大的投入,是说明行业已经发生了技术比较大的变化,还是美的过去没有做好,现在希望补足短板?
A:行业的产品基本原理变化不是很大,空冰洗靠制冷技术,洗衣机靠运动,烹饪靠加热技术。但是产品的形态和实用性、工艺发生了很大变化,欧美企业一个平台会持续20年,家电生命周期不像电子那么短,也不想汽车飞机使用周期那么长,但是这几年在加速。我们现在一个平台生命周期5~7年,一个系列产品3~5年就需要更新换代了。洗衣机1~1.5年就长1~1.5kg。12年买5~6kg洗衣机,现在基本8~10kg,冰箱以前是两门,现在是对开门、四门、法式冰箱。美国原来洗衣机4立方英尺,现在5 英尺,也在变大。家电整个产业加速变化,一方面,生活形态在变化,生活空间在变化;另一方面,新技术的带来的创新和便利性突破很快,传感器的应用,人工智能的普及,应用交互、自动化程度越来越高。用户对健康生活、品质生活的要求越来越高,也带来很多变化。我们还是很看好未来5~10年,中国家电消费升级的潜力,还是有很多可以做。前面的产品需要时间,18年开始会有一些耳目一新、眼前一亮的东西往前冒,种的苗都开始生长了。
Q:事业部开发离市场最近,越往上离市场越远,如何传递到产品上,多长时间能体现出来?
A:从市场的了解,我们和事业部是没有差别的,大的趋势研究都是中央研究院推动的。我们有一个用户研究的体验室在上海的凌空soho,事业部会再往下做。中央研究院研究的技术和项目,我们所有的都会做,根据集团产品规划,定一个大的方向。瞄准3~5年的区间,研究一年,技术研究进入产品研究,进入产品研发,至少是3年的项目偏多。两个原因,3~5年还是有很多可以做,我们团队也比较年轻,也做不来太长的东西。目前3~5年的项目已经开始在转化了,对事业部来说会有新品,例如油烟机风量提升、噪音降低,就把整个烟机的品类完全提升了,冰箱的制冷系统设计和优化,明年会上一款更加智能的油烟机,通过传感器自动调节方向和风量。又有产品、又有技术。波轮洗衣机两个桶之间很脏,也占用很多空间,我们现在再做一个项目,把波轮洗衣机的外桶拿掉。人工智能技术用在饭煲上,自动加米、洗米、识别米、注水等。还是有一些很创新的产品。
Q:如果有不同的技术路径选择,会需要去选择还是都做?
A:现在不存在技术路径的选择问题,更多是技术的升级和更新迭代。选择的技术方案可能会有不同。家电里面不存在新的技术出来,把老的技术都迭代了这样的情况。戴森也没有原理上的突破,但是应用层面产品是有突破的。苹果也是更多在应用层面有突破。
Q:洗衣机的技术路径?
A:电机技术一种是主流电机 皮带驱动,还有一种是直驱电机。用了皮带以后,洗涤过程中,电机效率很高。直驱电机成本更高,其实更多的设计方案的问题。
Q:美的投入研发和竞争对手相比如何?
A:我们是绝对优势,只是我们投入的时间还比较短,基础不强,在等发芽长成树。除了三星LG研发投入的金额还是比我们高一些,占比大概7~8个点。我们投入3~4个点,但是量很大,技术提升的速度,没有别家可以和我们比。中国人的创新速度是别人赶不上的,工作时间长、执行力也强。
Q:从我们的角度如何量化研发投入?
A:后面几年我们就盯一个指标:高端产品占比。美的本身的销量增长不用担心,市占率也不担心,但是核心就是调结构。看高端产品占比变化是否快。高端产品占比做到第一就是市场领先。
Q:我们的技术和竞争对手相比处于什么位置?
电饭煲、微波炉是第一,燃气、净水提升很快,洗衣机前几年投入较大,冰箱目前还是偏弱,现在还处于技术培育的阶段。小家电第一多,大家电多是第二,目标就是三年内从第三提升至第一/第二名,五年60~70%左右品类达到行业第一,对后面几年很有信心。
Q:和竞争对手相比,技术如何?
A:竞争对手没有这样的速度,海尔、格力在各自的领域里面,底蕴比我们强,格力空调强,海尔冰洗强,超过他们不容易。技术上已经超过海尔,但是从技术领先、产品领先、到市场领先上还是需要一定时间。
Q:高端产品占比提升是一个结果,最终如何落实到终端?
A:高端产品首先我们搭建好平台,技术竞争力、卖点,谁来做,如何来做,一条线我们都会抓出来。
Q:是不是只要研发能做出来,就能卖得好?
我们销售强,但是品牌、策划还是比较弱。产品策略应该伴随研发的初级阶段,而不是等产品做好后再去策划。两年前就开始做系列成套的规划,但是还是需要一定时间,后面3~5年会逐步推出,未来品牌形象会有一个脱胎换骨的变化。我们有专门的工业设计团队,显示、UI标准化,明年会有高端系列化的产品。
Q:研发效率的概念如何衡量?
A:会考核研发投入占比,首先是销量,我们销量大,虽然占比不高,但实际支出很高,还有就是劳动力工资水平。我们一般看销售额和人数的比较。
Q:未来的产品规划?
A:短期是最底层的开发团队,短板大的增长快,目前烟灶技术具备了,希望产品尽快跟上,更新换代。市场认可需要2~3年的时间。技术积累-转化为产品-上市后普及-用户认知会逐步有一个过程。后续一个一个系列突破。
Q:任何企业都希望去优化产品结构,但是大多数的企业并没有实现,这中间是存在什么问题?
A:欧美企业没有财力投入研发,不可能像我们现在这样进行研发投入,欧美企业小公司都没有了,大的企业也是摇摇欲坠。做的比较成功的是三星、LG,我们的榜样就是韩国公司。中国企业差异化比较大,真正能认识到套路,有魄力去推动的其实不太多。格力在研发上做的比较好,特别是朱总时代。海尔的话,张瑞敏还是很有前瞻性的,也敢去做敢投,但是效率不高。美的比较保守,相对看的比较近,务实、效率高。投研发首先需要条件,欧美、日本都没有。在中国,各个企业的文化,老板的认知还是有差别。老板方太还是做得不错的,投入比例也不低。我们的优势在于规模,原先基础比较差,后面一抓就上来了。中国消费升级潜力巨大,反过来也会推动技术的升级与创新。
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发表于 2018-1-15 09:59 | 显示全部楼层
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