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【光大纺服|交流纪要】歌力思投资者交流会&白金旗舰店

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发表于 2017-9-29 11:49 | 显示全部楼层 |阅读模式

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【光大纺服|交流纪要】歌力思投资者交流会&白金旗舰店门店调研

2017-09-28 纺服婕报

歌力思交流纪要

光大纺织服装

【特别声明】本订阅号中所涉及的证券研究信息由光大证券纺服研究团队编写,仅面向光大证券客户中专业投资者客户,用作新媒体形势下研究信息和研究观点的沟通交流。非光大证券专业投资者客户,请勿订阅或使用本订阅号中的任何信息。

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出席高管:歌力思董事长 夏总,Ed Hardy CEO 周总,百秋电商CEO 刘总,Laurel运营总监 戴总,Vivienne Tam运营总监 齐总,董秘 蓝地,歌力思主品牌白金旗舰门店店长 姚总

时间:2017年9月

歌力思董事长 夏总

(一) 上市前专注培育歌力思品牌,积累品牌运营经验:

1)聚焦服装产业,公司从成立至上市前的20年聚焦单个品牌歌力思发展、深耕细做。

2)当时抵制各种诱惑坚持只做一个品牌,因为坚信服装不是品牌数量的竞争,是质量的竞争;当时市场上缺少的不是品牌,而是好品牌;

3)做好了品牌才能在商场中很好的生存下来:商场经营追求平效,好的品牌通常具有较高的单店销售业绩从而获得商场欢迎、往往具有较好的店铺位置和其他条件;而一旦品牌销售不行、落后同行,在商场中的位置和地位都会变差。

4)歌力思成功的经验在于做专做精、集中资源、精力、人才做好主品牌,使得歌力思从小品牌不断超越:歌力思以前是小品牌、价位较低、当时价位是现在的三分之一;随着品牌影响力不断提升、研发投入、店铺升级换代等,产品价格不断提升。

5)17H1关了不少店,开店绝对数量在减少,整体销售数量在提升;去年歌力思主品牌新开38家,关闭44家;其中关闭的门店多为位置较差的门店,主要为公司实力逐步增强,在商场中的话语权越来越强。公司在万达系统的门店全部关闭。

6)未来歌力思主品牌还会继续增长、还需要持续提升,店铺仍需要不断优化(淘汰经营较差的门店)、开店数量在减少,但总体销售在提升。

(二) 上市后公司开始走多品牌路径:

1)公司多品牌路径采取的不是自主创立的方式,而是直接收购现有的品牌、直接购买现有的好面包、而不是从种小麦开始。

2)如何选择好的面包成为了关键,而只有具备成功运营品牌的经验才能够辨别一个品牌是否是好品牌。

3)培育品牌成功难度较大。因此多品牌公司也具有运营风险、不一定能够成功。

4)LVMH是很成功的模式,公司希望学习借鉴LV的模式。

5)上市以后公司希望借助资本的力量、自身品牌运营经验识别已经具有成功运营模式、但是在资源上还比较欠缺的品牌,公司能够借助自身的资源优势助推品牌的发展,例如进入更多的商场、获得更好的商场位置。

6)多品牌战略路径:

聚焦时装领域;

聚焦高端,以女装为主线;

品牌风格多样性,价位高端的。

7)什么是好的商业模式?

只有好的商业模式才有好的未来。好的商业模式是越办越强、如果一个商业模式大而不强那么不具有可持续性。企业越大、管理效率下降、逐渐失控导致失败。

歌力思品牌也会从中获益,没有被削弱、反而增强了,从其他品牌方面学习了很多。

好的商业模式就是要越大越强,具体做法:

聚焦一个领域,高级时装,跟渠道的议价能力会比较强。如果公司业务同时拓展高中低档,则渠道优势会相对较弱。

举例,VT发布会吸引了众多高端百货负责人。商场愿意跟公司建立合作关系、某商场和公司签战略合作协议、公司以集团层面可以优先选位置。

管理层面:集团化管理、太多品牌管理难度大、到了一定程度很难控制。解决办法就是让每一个品牌都是独立的公司、独立团队、独立管理模式。如北京SKP中公司有好几个品牌(楼层不一样),但是品牌门店都有独立的团队在负责。独立管理,会引入新的优秀人才(齐总曾任职于GIVENCHY),内部竞争、分享、学习,共同提高。

继续收购新的品牌成本会越来越低:歌力思现在已经拥有4个品牌,很多品牌到中国想要找合作伙伴,首先找到歌力思。

例如,VT很多企业都聊过、但是创始人最终选择了公司,因为她相信加入公司能够更有利于VT品牌的发展,大部分品牌设计师品牌关心自己的品牌能不能做好,而不是能不能挣钱。

例如LV公司控股品牌、LV可以依托在渠道、人才、专业知识、供应商资源、设计研发等方面优势帮助品牌实现快速的扩张、发展。

Ed Hardy CEO周总

1)ED与歌力思合作愉快,对团队充分信任、保持独立运营。

2)ED 计划17年底开到117家,预计今年下半年再开6~8家门店;还推出了X系列,主要是为了年轻人而推出的潮流品牌。

3)ED定位不是普通的服装店,是生活方式品牌,有日化、IT、童装、家居,运动装,游泳服,鞋子,包包,品类比较广、让顾客进来门店后看到很多惊喜。

4)ED未来不排除发展授权业务;授权是国际很多品牌在做的一个趋势,有助于提升ED品牌形象。

5)已经和百秋合作开展线上业务,明年业绩会有突破。

百秋电商CEO 刘总

1)公司主要帮助国际品牌在中国线上业务的开拓、运营和发展,帮助国际品牌在全零售渠道(线上 线下)拓展,明年春夏帮助CLARKS旗下的一个子品牌线上线下的全部打通。

2)在电商代运营行业宝尊位列第一,百秋属于第二梯队,但专注细分领域、在时尚服装箱包领域属于龙头。

3)线上线下全零售业务有很大的想象空间。

4)歌力思主品牌也是百秋在运营,歌力思电商业绩比较去年增长了40~50%,明年还有潜力。

5)百秋处于快速发展期,GMV预计仍可快速增长。

提问与交流

(一) 公司战略与运营

1、 公司对品牌营销和设计如何侧重?

1)公司更加注重设计。

2)公司对设计师招聘没有数量限制、随时招聘、只要是好的就留下,设计师好的工资再高都是低的。

3)Laurel品牌的中国设计师团队保持多元化,有英国、日本、韩国等国籍的设计师,而且投入费用比德国总部设计团队更多。

2、 公司未来侧重是品牌并购还是协同整合?协同整合是侧重客户还是供应链方面?

1)侧重点还是在于品牌并购。

2)公司注重内生增长,无论是投资收购还是现有的品牌,公司考虑重点都是该品牌进入公司的体系之后有没有能力快速的增长,不会贪图低PE、没有增长的品牌。

3)主品牌歌力思首先追求内生增长;

4)IRO在海外销售良好、但尚未进入中国市场、公司看好其落地中国的前景。IRO开店很慢,只有4家,都是标志性的门店(上海港汇、SKP、杭州大厦、南京德基广场)。

5)VT有影响力、代表性,品牌底蕴很深,连续十年在纽约时装周发布;在中国目前没有店,而且VIVIENNE本人全部参与设计、计划在中国迅速开花。3700万收购成本也不是很高。

6)整合不是第一要务,整合主要是渠道借力、管理经验分享,管理方式不是要刻意保持统一、更是鼓励各自的风格、不同的管理方式才能够带来创新,品牌之间互相学习借鉴。

3、 公司海外拓展计划?

1)Laurèl、ED、VT主要聚焦大中华区,因为大中华区是公司较为熟悉的地区。

2)公司通过收购深圳前海上林投资管理有限公司 16%股权,实现对 IRO SAS 的控股,从而间接持有 IRO 品牌所有相关权益及资产。公司通过IRO这个品牌试水国际化,拓宽公司的经验,通过IRO了解、学习国际品牌的运营,为公司其他品牌拓展海外市场积累经验。

3)目前主品牌歌力思国际化还在探讨过程中。

4)ED国际化:目前唐利国际拥有大中华地区的运营权;现在已经谈国际化,想要购买整个品牌;一方面,当前ED在全球的生意都在往下走,因为没有货买,以前最大的销售地区不是大中华区而是欧洲,另一方面ED在海外还是很有市场,曾经ED大量的经销商都在期待ED的复出。明年ED计划在日本开一个flash store。

4、 未来有哪些品类会去考虑?如果长期来看,哪些品类能够考虑,并购节奏?

1)现在主要是女装,未来也以女装为主,但是在合适的机会进入服装配饰、首饰、箱包等领域。

2)时装本来就是一个大的概念。时装强调的是整体性、服装、首饰、箱包等可能具有相同或是类似的风格。

3)预计扩充品类以后能够产生更多的协同性:a)借助现有的渠道发展;b)帮助其他品牌开发各自风格的新品类、例如并购箱包品牌能够协助公司其他品牌也开发具有各自风格的箱包产品。

5、 公司多品牌发展在驱动扩展方面,商场扣点下降幅度如何?

1)一定是有很强的议价能力。各个品牌在进驻商场的时候可以相互借力,例如ED在某一商场的门店扣点可以低到20%以下,别的品牌也可以要求更低的扣点。

2)公司多品牌发展在资源整合方面的优势除了扣点以外还有渠道拓展方面:例如IRO在南京德基有了很好的商场位置;VT在中国门店还没有,但是很多商场希望引进VT,因为VT是歌力思旗下的品牌。

6、 公司对渠道的数字化管理情况如何?

目前主品牌已经有数字化管理系统了,重要门店的 VIP 在后台都有对应的销售顾问为其个性化服务。部分门店已经在试点应用人脸识别系统,可以了解客户过往的消费记录和偏好。

(二) 各品牌相关

1、 ED在海外(中国以外地区)经营不善、业绩不佳?

周总:

1)ED是一个很神奇的品牌,曾经在5年时间年销售额从500万美元上升至9亿美金。

2)但是近年在国外(非中国)业绩出现大幅下滑,原因主要在于是授权方对品牌不够保护。Christian Audigier和Don Ed Hardy成立了合资公司,由设计师Ed Hardy控股,授权Christian Audigier进行运营,但在授权期间Christian追求过快的扩张、而对ED品牌没有很好地保护以致品牌形象受损。

3)ED在中国开店速度比较慢,因为要做精、维持ED品牌长期的寿命。

2、 歌力思同店增长20%,是否扣除新开店影响?

蓝总:

1)17年6月底歌力思有323家,全国店均销售额同比增25%,没有剔除开关店影响。

2)其中,直营同店同比增26%,剔除了新开店的情况。

3、 歌力思主品牌上半年同店增长背后的驱动力来源于哪里?未来能够持续20%单店增长?

1)设计的提升、尤其是品牌的年轻化:大家都想做品牌年轻化,但是很多品牌年轻化做不成功,很多品牌年轻化以后年轻人不买,因为原因还是品牌老化。年轻化不仅仅是产品年轻,而是品牌年轻。

公司17年产品年轻化、形象年轻化。

以前客户很多反馈服务好、现在逐步变为产品好。

2)渠道提升:关闭差的门店、推出第5代门店形象

3)运营效率提升:提升终端门店管理。

4、 歌力思主品牌上半年同店增速较高,未来能够持续?

1)未来能够持续增长。

2)歌力思发展多年一直都维持增长,只有16年收入有所下降,主要是行业的问题,当时销售有压力,但公司依然乐观、认为是短期的。

3)17H1歌力思20%单店增长是比较高,公司认为未来继续保持难度比较大,但每年保持10%水平的同店增长应该是可以持续的、而且可以持续很长时间。

4)当前歌力思单店月均40万元、希望未来直营单店月销售额达100万。

5、 Laurèl品牌发展?

戴总:

1)夏季单店销售52~53万,冬季58万单店月销售,能够落地中国成功主要受益歌力思的较强的设计、品牌推广能力。

2)戴总主要工作在运营端,70%精力在人员招聘上,人员招聘的90%精力在店长招聘上,Laurèl给店长的待遇是比较高的,店长要求必须是运营国际品牌5年经验以上、其可以带客户资源过来,并且还要懂当前的潮流趋势;

3)另外一部分重点放在客户上,因为需要开拓LAUREL品牌自己的客户,这个主要依靠店长带过来的资源。

4)而其他环节如生产、质检等都不用自己操心,只要关心终端运营与销售情况。

5)公司每个月都会有排名会,上海八佰伴二楼Laurèl门店从成立至今销售一直保持第一名。Laurèl成功的运营模式可以复制到其他品牌。

6、 VT的发展计划?如何保证它成功?

齐总:

1)VT的创意研发、生产、设计、市场营销都在有条不紊地进行,预计12月份在北京王府中环开第一家店,位置很好。

2)VT是东方名片,2010年有上过福布斯的排行榜,客户覆盖全球政要、时尚明星、艺术家、华人等,其中包含现任的总统的大小女儿,客户年龄跨度比较大,设计师品牌灵感非常奔放,可能会hold住不能用年龄来划分。从结构、设计、廓形都有自己的DNA,独特性很强。

3)设计师品牌在国内和国际上、流行趋势上、市场占有率越来越高,每个设计师在同样一款服装上对于剪裁和设计都有自己独特的见解;

4)设计风格独特:VT强项在于大衣和连衣裙,设计生活化;

5)在产品结构上有很大的调整:从6月份开始,VT本人和香港、纽约设计师着重研究产品结构,从廓形、花型、面料选择、重工设计都做了很多的调整,9月10日纽约时装周所呈现出的款式和4~5年前的VT有很大的不同,包括色彩、年轻度、廓形等多个方面。

(三) 其他

1、 时装行业变化很快,流行趋势变化风险?

1)歌力思品牌有3条成品线(正装、休闲、高端等),分别有3个团队设计,产品线之间相互独立,风险分散;

2)品牌经过大量的时间的积累和沉淀、每年都有大量的产品数据,公司利用这些数据进行大数据分析,每一个产品的销售趋势预测下一步的销售,基础的数据推导出第二年的设计, 占比60%。保证第二年的销售。30%产品主要依靠的是创新。

3)当流行趋势发生变化了之后如何提前感知、提升产品设计也成为考验公司品牌运营能力的重点。

4)随着品牌多样化更加规避了这种风险。

白金旗舰店(深圳海岸城门店)调研

(一) 门店概况:

1)该门店为公司全国的旗舰店、是公司门店形象的模范,故而称为“白金旗舰店”。

2)门店400平方米、装修费用在400~500万元;位于深圳海岸城二楼,扶手楼梯口处、位置较佳。

3)同业对比:

门店所在楼层品牌还有ICICLE、尹默、维格娜丝、玛丝菲尔等。

门店商场排名在前两名;公司同楼层主要竞争对手是维格娜丝和ICICLE:维格娜丝原来在深圳有11家左右的门店,现在只有4~5家,店数减少、突出店效,专做年千万级零售额门店。

4)门店采用扣点加租金的形式。月零售额保本点在100多万元。

5)门店拥有2000个左右的SKU。

6)核心客群在30~40岁之间。最核心客户群为公司高管和老板。门店VIP 2000名左右、活跃有几百位VIP。

7)上市以后公司多采用进口面料,如日本三菱、与Burberry同厂的面料等。相应的公司产品价格也在上涨。

8)会员折扣总体上保持在9折。公司会员分为翡翠、优雅、钻石等三个等级。最低的折扣是翡翠会员生日折扣8折。

(二) 运营模式:

1)订货模式:公司核心门店店长会和地区负责人一起参加公司订货会,现在执行的是地区订货制度,而之前采用门店订货模式。

2)上新模式:过去方案重点店铺先进行试销、如果销售情况良好会在所有门店铺开,现在几乎同步,但是货量比较少,几乎同步上新;每周上新少量上新、保证一定的频率、给客户新鲜感。

3)供应链:本店上新最快,与去年相比略有加快,但是没有很明显的变化;3~5天实现补货、追单在以前爆款可以卖一两年的时代经常发生,但是在当前时尚潮流变化较快、哪怕追单生产出来以后已经不再具有市场;每周2~3次地区范围内的调货和调配保证产品的适销性。

(三) 微观层面如何看公司业绩好转:

1)门店一直保持较高的同店增速,尤其是今年上半年有明显提速。公司正常的门店KPI考核同店增速在15~20%增速,今年上半年26%的同店增速是比较高的。

2)具体来看,同店增长拉动的背后有新VIP数量的增长,以及老客户万元单的数量增长。

3)同店增速提升背后主要原因有:

提升专业度:过去店员只要热情,顾客就会消费;但是现在的顾客可能比店员还要专业;从16年下半年开始提升专业度,例如服装搭配、销售话术等,店员在推销产品的时候也注重帮客户进行搭配、从而提升总体客单价。

产品设计:时尚潮流更新较快,过去爆款可以买一两年,但是现在时尚潮流变化的速度可以达一两周,公司产品的设计也开始紧跟潮流。

(四) 其他:

公司股权激励比较多到位、会覆盖到店长层面。


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